轉貼 願景：組織生命力之源
一、從一個故事說起
西撒哈拉沙漠中有一個小村莊叫比塞爾，這兒從來沒有一個人走出過大漠，據說不是他們不願離開這塊貧瘠的土地，而是嘗試過很多次都失敗。英國皇家學院的院士萊文對這種現象感到好奇。他來到這個村子著首調查其原因，所得到的答案都一樣：從這兒無論向哪個方向走，最後總是轉回出發的地方。
爲了證實這種說法，他嘗試著從比塞爾村往北走，結果三天半就走了出去。萊文非常納悶，比塞爾人爲什麽走不出去呢？爲了進一步找到原因，萊文收起指南針等現代設備，雇用一個比塞爾人，讓他帶路。十天過去了，他們走了大約800英里的路程，第十一天的早晨，他們果然又回到了比塞爾。這次萊文終於明白比塞爾人之所以走不出大漠，是因爲他們根本就不認識北斗星，不知標訂方向與目標，而本身又缺乏強烈的意圖與足夠的知識之故。
二、願景是什麼？
「願景」（Hoover’s Vision: Original Thinking for Business Success）一書作者Gary Hoover 指出：「偉大的企業之所以成功，是因爲企業的領袖能夠看到別人看不到的東西，提出別人提不出的問題，然後制定自己的方針，將洞察力與策略相結合，描繪出具有鮮明特點的企業藍圖，那就是願景。」
彼得•聖吉指出：「如果有人和一項領導者的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願景」。或者是由於大師級學者的指點，使得「願景」一辭逐漸成為當前企業經營者們的熟習詞彙。到底願景是什麼？好像每個人都有一套自己的說法。
譬如彼得•聖吉他把「願景」(Vision)描述為「一種共同的願望、理想、願景、或目標的能力」。這種描述，把能力的因素都包括在內的說法，顯然把這一名辭內容複雜化了。「野心與願景」一書的作者提利斯與戈德則認為願景是「滿足大眾市場的特殊觀點。…專注於大眾市場不斷出現的需求，是它的明確要素之一。」
也有人認為「願景」原本是企業策略管理的概念，它涵蓋了企業的未來目標與使命，是企業理念中的核心要素、是一種發自內心對於未來情境的渴望或意願、是企業最終希望實現的圖像。故將「願景」定義為：「存在於組織領導者心中，想要創造的未來事情所描繪的圖像－用它來指出企業的生存領域，及未來一段時間內會成為什麼樣的企業。」如此定義，顯然已為多數人所接受。 張忠謀 先生曾說：「領導者是願景的容物」其道理在此。
三、共同願景與願景宣言
許多組織願景的形成方式是由高層下達指示：「我們的願景是：ΟΟΟ。」這種經由權力的行使，充其量只是表達個人願景的延伸，所換到的只是組織成員對於領導者的遵從，它的力量有限。真正有力量的願景必需是組織成員共同的願景，它必須同時也是每一個人，個人願景的一部分，若能結合組織共同願景與個人自我實現的目標，奉獻心便會油然而生，它的力量會更大。彼得．聖吉所說得好：「當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊地將他們結合起來，因而形成一股強大的組織力量」。
若要形成這樣的願景，組織成員便要透過不斷地溝通與分享，不斷地交換彼此的想法，才能讓「我們的願景」逐漸匯聚成形，這個過程我們稱之為「共創願景」。但是如何共創願景？自然成為眾所關心的課題。
一般說來，許多企業常用聘請外部顧問指導方式為之，由經營者指定重要幹部到渡假旅館舉行共識營，用腦力激盪法產生團隊智慧，建立共同願景。重要幹部有了共識之後，再由上而下對組織內全員溝通，形成集體共識。當然，企業若已建立學習型組織，形成組織文化，則可鼓勵員工由下而上，建立組織共同願景。。
有了願景之後，還須用簡短的、專注的、清楚的、以及能鼓舞組織員工的文字予以描述，便成為「願景宣言」。用它來指出我們心中所追尋的美好圖像，做為強化組織共識與全員溝通的基礎。
四、願景特性與提出時機
願景不是一成不變的，它會隨你在環境變動與本身能力增強而產生變化，當能力不及時，我們只能做小夢，當我們的實力隨時間增長時，外界環境發生劇變時，夢境也將愈見寬廣。那麼經營者在何時另築新夢？何時需要提出新願景？已成為經營者必需思考的課題。
概言之，提出新願景、新的經營模式時機，可考慮在下列情況出現時為之：
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由科技革命引發經營環境改變，諸如IT革命發生促成網際網路興起，網路廣佈全球，無遠弗屆。例如亞馬遜公司利用網路行銷，使業績快速成長。康寧餐具公司亦轉行成功，跨入電機、半導體產業而呈現擴大營收狀況。
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企業內部成長條件更為成熟時，包括：人力、財力、物力、技術等條件已逐漸邁入茁壯期時，所思考的企業末來圖像與所要實現的夢境亦必會更為壯觀。
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外在新市場興起時，例如中國大陸採取改革開放政策後，使得反應靈敏原屬中小企業的魏家頂新康師傅、蔡家自然美，李家天仁茶業…對準了成長中的大陸大眾市場，終於美夢成真。
願景只有要做大夢的人的專利嗎？胡佛的願景（Hoover’s Vision: Original Thinking for Business Success）一書作者蓋瑞•胡佛認為：「假若任何人自我訓練用ＣＥＯ夢想家或企業家的思考方式思考，他們就能辦得到。」他更進一步指出：「成功不能以今日成功者的思考方式為依據，而是要與他們有所不同，要用原創創造性的方式思考」。
五、發展願景的重要作為與範例
（一）發展願景時應考量的重要作為包括：
1. 檢視大環境發展趨勢，
2. 專注於大眾市場不斷出現的需求，
3. 了解自己企業組織所掌握的核心能力，
4. 與經營團隊成員共同探討，
5. 激發挑戰的未來，並願意作出承諾的熱情與責任，
6. 彼此腦力激盪以發揮創造力。
（二）願景範例
1. 台塑：我們希望，未來無論是石化或是電子產業領域，台塑企業都能達到世界性規模，居於產業的全球領導地位，以強化企業的競爭力，達到永續經營之目的。
2. 台積電：一切為您，您可以隨時依您的需要從我們這兒得到任何產品的資訊與服務。
3. 台電：「成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團」。
4. 宏碁：創造人性化位元。
5. 英業達：明日科技的開拓者。
6. 威盛：成就低價電腦世界王國。
7. 旭電： 希望在未來幾年內建立全面性整合的供應鏈。
8. 統一：成為世界最大的食品企業。
六、結語
國際管理顧問公司Bain & Company在2003年，以25種最受歡迎的管理工具，針對708家企業使用狀況，做了一次調查。結果發現，企業在2002年，大幅提昇了各種管理工具的使用率，受訪企業平均使用十六種管理工具，比2000年的十種提高了55%。特別是與設定方向有關的工具，如策略規劃、標竿學習、使命願景宣言，使用了這三種工具的企業達80%。
從這項調查研究結果中，具體點出願景作為組織管理工具的重要性，因為它能激發組織成員們達成目標的強烈的意圖，無怪乎美國國家品質獎、我國國家品質獎、及本會品質團體獎等，均將它列為評審要項之一了。
＊ 本文發表於93/10《品質月刊》經增飾後發佈。
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